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さくらをじっと見る
普段季節感もないまま、仕事に没頭、といいたいところですが、それにしても、ふと足を止めて花を見る、しかもじっと見る、なんてこと忘れていたような気がします。
花に向かって「はい、笑って笑って、はいチーズ」と思って撮ったんですが、あの・・決して頭の痛い人ではありません。毎日を走りながら進んでいると、ふと立ち止まるなんてこと、意外にできていないことの方が多いようです。
そういえば、時々日曜の夜、NHKのアーカイブスを見ることがあります。日本の昔の映像をを見ていると、今も昔も変わらないこと、劇的に変わってしまっていること、そんな映像を通して、そこに新しいヒント、考え方、忘れていたものを、見つけられるような気がしてなりません。
株式市場を見直す
TOKYO IPO（http://www.tokyoipo.com/top/ja/index.php）の西堀氏とお話する機会がありました。株式マーケット、特に新興市場に関してご意見番ともいうべき方です。
いろいろお話をしていて、日本の株式市場をあらためて見直すべき、との認識を覚えました。私もベンチャー周りのサポートをしている関係で、これからIPOをする企業が株式市場に魅力を感じるには、今の株式市場はあまりに過小評価されてはいないか、と感じました。
全員が悲観していては、その雰囲気だけで、マーケットが形成されてしまう。我々は、冷静に客観的に日本の株式市場を見直すべき、単純ですが、今日はそんなことを思いました。
事業再生のための経営者
私の知人で、ふるきさん、という方にお会いしました。
彼は、事業再生をやっている経営者です。コンサルタント、ではありません。あくまでプレイヤーです。火中の栗を拾い捲るお仕事、これは相当なパワーが必要です。ベンチャーをサポートする仕事をやっていても、なかなかしんどいものもあるのに、立て直す、というのは、並みのパワーではできません。
しかし、このような経営者がたくさん増え続けることは、きっと日本にとって重要なことだと思います。というか、日本にはいなさすぎる・・・。コンサルタントでなく、経営者です。せっかくいい物、いいサービスが、経営のやり方で失うことは、とても重要なものを社会的に喪失しているのでは。積もり積もれば、その物・サービスが世界を変える新しい価値を提供し、社会に役立つのではないか。そのためには、それを活かす人、経営者が必要です。彼は、全ての実務をひとつひとつ、自分で実行しています。
「実践あるのみですよ。でも、理論も重要です。バランスが重要ですからね。あらためて勉強しなおしますよ。」そういって、彼は、大学院に入る準備をしているそうです。
頭があがりません。自分の努力のふがいなさを反省しつつ、あらためて実業の重要性を認識しました。
ベンチャー企業が日本で育つのか
少し古いですが、中小企業庁発表の2006年度版の白書（http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/h18/download/hakusyo_gaiyo.pdf）
によると、2001年から2004年までの日本の開業率は、平均3.5％それに対し廃業率は6.1％。年間12万社ずつ減っている計算だそうです。廃業の理由は、個人事業主の高齢化だそうで、一方で高齢者の開業も増えているとか。
ちなみに米国は、開業も廃業もおよそ10％台。多産多死という、新陳代謝の激しいお国柄です。
でも、この新陳代謝の激しさが、企業の成長度を測るひとつのパラメータだとすれば、日本は非常にベンチャーが生まれにくく、成長度の低い国、だといえます。
こんな国で、起業家がどんどんでてくる仕組みを作るには、どうしたらよいか、微力ながら、私でできることは何か、を考え日夜仕事に没頭しています。
M&A 買収防衛策
最近のMA案件もグローバルになってきました。必ずしも国内、とは限らなくなってきました。
国内は、事業継承または事業再生が多く、海外はいわゆる純粋な企業価値向上のためのMAという傾向です。
昨日、機関投資家が、このところの買収防衛策に対して、必ずしも買収全てが「悪」とは限らず、逆に企業価値向上につながるとして、今後総会にて予定されている企業の買収防衛策に、状況によって「反対票」を投じる、との報道がありました。
当然かと思います。先日のサッポロビールの件も、ファンド側に対し、事業計画書なるものを提出させようとして、それができないのは、企業価値を毀損する、という論理で跳ね除けていましたが、そもそもファンド運営者が、内部情報も持たずにどうして事業価値向上のための計画書がかけるんでしょうか？単純に支配されるのがイヤダ、というだけ、もっといえば、役員の保身（今後の報酬がもらえなくなるかもしれない不安）から、買収に反対！だとすれば、それは本当に投資家の価値をよくしているのでしょうか？と思ってしまいます。
以前にも似たようなコメントを書きましたが、あらためて昨日そんなニュースが流れたので、コメントしてみました。
グローバリズムって
経済のグローバル化、なんてことが言われていますが、身近に私の周りでも起きています。
特に私から進んでできた仕事、というより、今の環境や向こうからきたものがほとんどです。１０年前は、アメリカ企業に目を向けていたし、実際、米国系企業の仕事もやっていました。ベンチャー追っかけていたせいもあって、米国のダイナミズムに圧倒と憧憬の念がありました。
でも、最近はもっぱらアジアです。特に韓国、中国。どちらもゲームがきっかけでした。たまたま以前いた企業が、ゲーム開発（携帯ゲーム、PCゲーム）のだったので、そこから数年たった今でも業種関係なく続いています。
韓国はなんといっても、オンラインゲームの先進国。次に中国。日本はむしろ後進国。そのときの交流が、彼らに対する最初の理解でした。さまざまな国の人と仕事を通じて、理解していくうちに、時に「日本はこのままだと追い抜かれるな」とか「技術なら、やっぱり日本でしょ」という、いろんな思いが出てきます。
しばらくここ数年は、韓国、中国だけでなく、ベトナム、タイ、インド、などなど注目すべき成長が見られるだけに私も何らかの形で、接していきたい、と思います。こんなに世界が狭くなったのも、それもこれもインターネットのおかげのような気がします。
ビジネスデューディリージェンスの重要性
投資にせよ、企業の買収にせよ、とかく企業の財務諸表を中心に、企業を判断することが多いですが、企業の姿を判断するに、その企業が行っている事業そのものの将来性、あるいは、それをささえる企業カルチャーといった一見、目に見えないものを見落としがちのような気がします。
以前、投資会社にいたときは、年に延べ百社以上の企業をみていくと、だんだん、企業の数値を見る前に、その会社の企業体質というか、カルチャーすら、うっすらであるけれども、よく見えた気がします。極端にいうと、会社の玄関たってすぐ、「この会社、続くかな？」と直感的に疑問を抱いた企業が半年後につぶれた、なんてこともありました。それは極端ですが、どんなに門構えが良くても、逆に分相応でなかったりすると、無理して上昇させた数値を見せ、実は強引な販売を行っていたり、上っ面を良く見せようとしていて、業者に無理なお願いしていたりと、うそではないが結果である数値のプロセスに問題あり、なんてこともよくあることではないでしょうか？
実際、事業会社へ入ったときに、そんな面も垣間見たので、それゆえ、単なる結果としての数値が良くても、必ずしもそれが全てとは言いがたいものがあります。
本当は、起業されてその後成功された経営者が、今度は、投資家に回って、次の新しい企業を見て投資するという構造があると（米国はそれに近い）、もっと効率よい投資ができるのかもしれません。少なくとも事業を起したことのある方々が投資事業を行えば、少なくとも実際の実務の流れが、おおよそわかるので、現場を降りてみると、その企業の管理の現状がもっと鮮明に把握できるのは、と思います。
それゆえ、企業を数値で見ることも大変重要ですが、同時にビジネスそのものを体得されてきた方々で、企業を見ることの重要性も忘れてはならないと思います。
ですから我々の会社は、すでに事業会社において、実績を上げられた方にもアドバイザリーとして加わっていただき、企業を数値以外のところにおいても、十分に理解して判断する機能を持っているつもりです。
「バットを振ったことのない人に野球を教えてもらいますか？」評論家に野球を教えてもらっても、無理ですよね。やはり実践で活躍された方の意見というのは、非常に説得力があるし、また当然ながら実際的な知恵の宝庫ゆえ、もしその振り方のどこに問題があるのか、結果としての打率を見る前に、そこを適格に指摘、アドバイスできるって、重要ではないでしょうか？
ビジネスデューディリージェンス、というとお堅い言葉ですが、我々はその機能を大事にしていきたい、と考えています。
少し休息 福岡から上京したてのころ
昨日の「少しブレイク」は「休息」という意味だったのですが、意味を混乱させてしまいました。
さて、私、１９のころに東京へ出てきました。生まれて、１９年間どっぷりと福岡で生まれ育ちました。ご多分に漏れず、典型的な田舎ものでございました。最初のショックは当然ながら、食べ物でした。関西から西は、比較的味は、うす口。うどん、ラーメンを見たときは、「何だこのどす黒さは」なんて思っておりました。今ではすっかり濃い口になっていますが・・・。
ちなみに東京に来るということは、田舎ものとしては、当然憧れていたし、「この田舎からでてやる！」という気持ちが非常に強かった、と思います。というのも、福岡そのものは、そこそこの都市なのですが、当時の実家はかなりの田舎で、見渡す限りの田園風景、といったもので、友人や親が話すことは、専ら人の噂話、など、「このままだと俺は腐る」なんて、思っておりました。
かくして、田舎を脱出した青年は、花の都、東京の土を踏んだのですが、今こうやって、いろんな方々の支えがあって、仕事が出来ていることを考えると、ああ出てきて本当に良かった、と思っています。（もう、完全な田舎者の思い出話になっていますが） 福岡は、やはり保守的な部分は今も色濃くあると思います。まして、ベンチャーなんて、なかなか根付いているとは思えません。
田舎を悪く言っているのではありません。異常なスピードで、ビジネスが進む東京にいると、人間としての大事な感性を忘れそうになります。たまに、田舎に帰ると、時間が少しゆっくり流れ、忘れていた感性を取り戻したような感覚になります。オンとオフ。私にとっては、東京と福岡の行き来は、ちょっとした精神安定剤になっています。いい感じで精神のバランスが取れているかも。人間も経営もやっぱりバランスって大事ですよね。（と、意味不明なまとめ方になってしまいました。）
少しブレイク 中国ビジネスの思い出
数年前に、北京で合弁会社を作ったことがあります。合弁相手は、当時の中国人の知人で、中国南部に高速道路を持っている人でした。（日本では考えられませんが）しかし、当時驚いたのは、設立してまもなくのこと、資本金を日本円で、1億円に引き上げろ、との国からの通達がでて、慌てたことです。何の前触れもありませんでした。当時、携帯コンテンツゲームの会社をやっていたのですが、コンテンツプロバイダーのコンテンツをサービスプロバイダー（以下、SP）に供給する仕組みになっていたのですが、そのSPの条件が、資本金1億円への引き上げでした。もうびっくりでした。カントリーリスクというのを、肌で感じました。
さて最近の中国、成長目覚しいですね。いずれ日本が抜かれていくかもしれません。彼らのエネルギッシュさ、そしてハングリーー精神は、日本も過去通ったのかもしれませんが、今の日本が忘れているもののような気がします。ビジネスマンとしては、彼らは非常にたくましくみえます。
食品の問題や商品コピーの問題など課題は山積みですが、ある大企業の役員さんで、米国に40年も住んでいる方が、おっしゃていました。「昔はね、米国では、日本製というだけで、米国のまねをした、そして粗悪なイメージだったんだよ」と。一概に責められるものでは、ないかもしれません。
今年始めに、上海に行きました。僕がビジネスとは別に心配するのは、公害です。5日間ぐらい行っていましたが、一度も太陽を見ることがありませんでした。恐らくですが、光化学スモッグのせいかな、と。人も町も活気づいていますが、空が晴れ晴れしないのが、少し気になります。
今年は、中国の年になりそうです。自ら進んでいったわけでないですが、私の周りに中国関連のお話がたくさん来ています。取捨選択が大変ですが、それもこれも経験だと思っています。
一昨日の日経新聞の記事
一昨日の日経新聞の経済教室にて、日本の買収防衛策に関する課題と提言が書かれてあったが、このままでいくと、日本市場はますます、魅力ないマーケットと化すのでは、と危惧してしまいます。
買収に対する官僚あげての拒否反応とガバナンスの聞かない身内取締役の保身が交錯して、投資するにあたらず、というレッテルを貼られると、本当に厳しい状況にになるんでないだろうか？と。
ある上場企業の取締役の方が、先日ドバイにいった話で、日本の株式市場に興味なし、といったそうです。そのうち、お隣中国に抜かれるのは、時間の問題か。
とにかく閉塞感漂う日本のマーケットは、本当に変わっていく必要があるような気がします。
新興企業における社外取締役、監査役の重要性
月に１回、上場企業の社外取締役、監査役が集まる勉強会に出席しています。主にコーポレートガバンスに関する議論などを、若造ながら大企業でご活躍されている諸先輩方のお話を聞かせていただき勉強させていただいています。
比較的、ベンチャー企業を主として業務を行う私にとって、なかなか日ごろ議論の起こりにくい部分です。なぜなら、とりわけIPOを目指す企業にとってみれば、ハードルである足元の業績の向上にどうしても、重点におきがちゆえ、まずあまり考えることがありません。軽視するのではありません。実際IPO審査においても、ガバナンスがとれているか、は、当然見られており、審査の項目です。しかしながら、あくまで形式的、というのが実情ではないでしょうか。
まずは形として出来上がっていることが重要と見られているし、したがって、そのガバナンスの効果の一部を担保する社外役員の存在は、あくまで形式で終わっているような気がします。新興市場を目指す企業は特に顕著、と思うのですが、上場してからあわてて意識するのも、それも本末転倒ではないか、と考えます。
やっぱり企業は儲けてなんぼでしょう、それでいいんじゃない、といった風潮が、ごく最近のIT系会社の事件を引き起こしたとすれば、企業の倫理観も含めた適正な会社運営を可能にするためには、社外役員の重要性をもっと考える場や、啓蒙する場が必要だと思います。特にこれから、新興市場を目指す企業あるいは新興市場の仲間入りした企業にとって。とはいえ、そのためにはそれなりのコストを支払うことになり、および腰になるのも、現実です。また、採用したからといって、本当に機能するのかといったことを厳密にどう図るのか、という課題もあります。
紙面の都合上、言いたいことの半分も言えてませんが・・・。私は社外役員の存在は、会社のガバナンス機能に、十分な役割を果たすものと思っていますが、いかがでしょうか？
ベンチャーキャピタル時代の諸先輩方と・・・
昨晩、ベンチャーキャピタル時代の３名の諸先輩方と会食しました。
ある方は、すでに独立してVCをご自身で立ち上げ、今では企業投資以外にも事業分野を広げている方もいれば、現在もVCに在籍し、社内で２度も表彰されるくらいその投資パフォーマンスを出して、抜群の信頼を寄せられてる方、あるいはまた、VCからベンチャー企業に移り、株式公開責任者として実際、マザーズ上場を実現させ、現在は２社目のベンチャー企業で、ご活躍されている方、それぞれの諸先輩方の実力はすばらしく、久しぶりに刺激を受けました。
裏話などいろいろありましたが、ふと当時（もう１０数年前ですが）のことを思い出しました。
私が所属していたベンチャーキャピタル（CSK-VC）は、独立系でオーナー企業でした。ですので、当時の資本政策は、たたき上げのオーナーらしい考え方で、株式公開時のオーナー比率を最低でも、５１％になるよう資本政策を作成するよう指示がありましたし、同時にオーナーがきっちり創業者利潤を獲得できるような資本政策になることが命題でありました。
それには意味が当然あって、（おぼろげに思いだしているので正確でないかもしれませんが）、上場といっても、新興市場での上場は決して経営に対する安定性をもたらすものでなく、短期的には、まだオーナーのカジ取りが重要、との認識で、しばらくの経営の安定性という意味で、過半数をもつこと、また創業者利潤をしっかりとることで、自分の経費を自分の会社に支払わせる行為（＝自分の会社だから、自由に費用を使うという意識）から脱却し、公私の区別をしなさい、というものでした。自分が作った会社は、利潤をいただくことと引き換えに、すでに公器であることを意識しなさい、というものでした。一見、矛盾した理屈のように見えますが、当時のオーナーが体得して、それを伝えたかったようです。でも、この考え方は、古いかもしれませんが、今でも通じるような気がします。
米国では、一度は起業して、企業を育て何かしらエグジットした人間が、今度は投資家として次のベンチャー企業を育てる、といったサイクルが社会構造的に作られています。日本の場合、多くの投資家は、金融機関、サラリーマンです。企業家は皆無に近いといえるでしょう。本来、事業を一度でも立ち上げ、事業の成長とその継続の難しさを体得している人が、その次を担う人をサポートすべき、と思うのですが、なかなかそのような環境にいたっていません。
私も会社を立ち上げた発展途上の経営者でありますが、もっともっと企業家がどんどんでてくるような仕組み作りの一端を担いたい、といつも思って仕事をしているつもりです。
監査法人の会計士、インサイダー取引
非常に残念な事件です。
企業の根幹を一番知りうる立場だけに、十分にその行動に注意を払わなければいけません。もっとも会計士だけでないですが、企業を監査する立場の方による不正は、それなりの衝撃と信頼の失墜を招きます。企業情報を取り扱う、特に経営情報を扱う人間は、それが社内であれ、社外であれば、その行動には十分な注意、配慮が必要です。
ところで、たまたま今日、ある会社にてコンプライアンスに関する講義（企業情報の取扱いに関して）を行っておりました。これまで社員向けにやっていたのを、今日は役員向けという形で行いました。そうです、もっとも重要な社内情報をもつ人は社員以上に、その会社の役員です。その役員が、情報の取扱いに粗雑であると、情報漏えいといった大変な事件を起こしかねません。
こういった勉強会は、逐次社内で何度も何度も行うことで、社内に置けるモラルの向上が高まると考えています。システムで、すべての情報の漏洩防止などは、非常に難しい。やはり、そこに人間が介在することで、その扱う人、ひとりひとりの意識が変わらなければ、どんなにツールが良くても限界があります。
情報を取り扱うことに対する注意の意識を高めることで、これを企業文化として確立することは、ごく当たり前の話ですが、その道のりはひたすら積み上げていく他に方法はなく、また根気が必要ではないか、と思います。
